Производственная компания "па-Пино". Производство салфеток, костеров, нагрудников.

Что было:

В холдинг входят несколько компаний, с различными системами налогообложения. Присутствуют внутригрупповые обороты, как по товарам, так и по услугам. Основную трудность представляет расчёт себестоимости готовой продукции: в компании используется 1С Управление торговлей и типовая Бухгалтерия предприятия, которые не позволяют в полной мере использовать калькуляцию себестоимости продукции.
Были поставлены следующие задачи:

1. Совместно с директором по производству разработать быструю и удобную систему калькуляции готовой продукции, определять фактическую себестоимость и анализировать отклонения.
2. Рассчитать точку безубыточности, полную себестоимость по каждой из более чем 500 позиций в ассортименте (есть как собственное производство, так и импортная продукция, контрактное производство и т.д.
3. Ежемесячно, в течение 5 дней предоставлять финансовую отчётность по холдингу, с элиминированием внутригрупповых оборотов.
4. Ежемесячно отслеживать изменения в оборотном капитале, ликвидировать кассовые разрывы и внедрить бюджетирование. 

Что было сделано:

По итогам анализа информации было выявлено, что существующий классификататор номенклутуры в базах 1С не позволит рассчитать себестоимость продукции, так как отсутствуют существенные признаки: размер, материал, цветность, наличие рисунка. Чтобы не вносить изменения  в бухгалтерские данные, к полностью выгруженному справочнику номенклатуры были сопоставлены нужные параметры.   
Была подготовлено первая модель данных, касающаяся калькуляции продукции. Данные по выпуску выгружались из 1С по кодам номенклатуры. По технологическим  нормам рассчитывалось потребление ресурсов. Перерасход/Экономия списывались пропорционально выпуску
В ходе анализа информации было выявлено также несколько крупных сегментов сбыта, с различным составом накладных затрат. Каждый из таких сегментов был выделен в отдельное направление. Для каждого такого направления составлялась отдельная калькуляция с целью получения полной себестоимости.
Фактические данные по расходам выгружались из бухгалтерии предприятия, затем путём трансформации, внесения корректировк по аналитике и неотфактурованных поставок подтягивались в модель данных финансовой отчётности.
Данные по реализации выгружались из управления торговлей. С целью актуализации данных по оборотному капиталу в управлении торговлей были внесены актуальные остатки по расчётам с покупателями, поставщиками и по товарам.
 

Результат:

Технический центр "Виндек". Промышленное оборудование. Проектная организация.

Что было:

В компании очень длительный цикл проекта (от момента первого контакта, до момента поступления аванса может пройти несколько лет). В результате непонятна эффективность проекта.
Все затраты, осуществленные до момента окончания проекта, нигде в едином виде не учтены. План-Факт проектам не ведётся.
За 2016 – 2017 года на фирме наблюдается рост и увеличение объема денежных средств на счетах. Однако, на фирме не ведётся платежный календарь, предварительная себестоимость и расчеты инвестиционного проекта не проводятся. В результате чего, становится непонятно, когда и какие деньги должны поступать, сколько из денег на счету, являются свободными.
Рост был вызван заключение крупных договоров, ведение проекта осуществляют множество специалистов от менеджера по продажам, до руководителя по проектам и сервисной службы. Для дальнейшего роста необходима финансовая модель с лимитированием средств и затрат по управлению проектами.

Что было сделано:

В ходе проектного обследования учётных систем выявлен недостаток информации, для ведения управленческого учёта по проектам. Учёт заказов клиентов и заказов поставщикам ведётся в базе УТ 8.3, однако отсутствует методология, в результате данные в учётной системе практически бесполезны.
Проанализированы бизнес процессы от возникновения лида до сервисного обслуживания клиентов. Разработаны классификаторы затрат, с выделением прямых и косвенных, постоянных и непериодических.
Была осуществлена разраработка и внедрение комплекта учётных таблиц для расчета и планирования проектов.  Проведено обучение менеджеров. Теперь каждый заказ отдельно обсчитывался и планировался, на каждый проект из нескольких заказов закладывались определённые нормы трудозатрат, что позволило планировать и контролировать маржу по проекту. 
В качестве мелкой единицы проекта выделен заказ клиента с привязкой к нему графика оплат в конфигурации управление торговлей.
Учёт фактических затрат, в том числе по проектному принципу осуществляется в Типовой Бухгалтерской базе по фассетному принципу.

Результат: